1.全面负责工程项目全过程成本管理及成本体系建设,建立健全目标成本管理、动态成本管控机制,组织开展工程项目实施过程成本监控工作,保障工程项目进度及成本管控要求;
2.负责组织编制、审核各项目目标成本、合约规划,对相关成本规划进行管理并监督执行;
3.负责年度工程资金计划的制定,根据公司管控要求将年度资金计划分解,并负责具体实施控制;
4.负责工程项实施成本考核管理,组织开展对工程项目实施成本情况进行成本分析,依照工程项目实际成本使用情况,对标工程造价报表及成本标准,进行成本考核,提出考核意见;
5.负责采购体系建设及供应商管理,建立健全公司采购管理、供应商管理体系、管理制度、流程,并监督指导制度执行,持续完善工程项目采购成本标准;
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2、“点工”必须按照定额价计取、结算。
3、审算部门应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请建行或国家有关部门进行复审。
4、编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的'编制说明，扣清甲供材料款项。
5、审算部门应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。
6、在审算部门提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并编制工程财务决算书。
(八)其他环节的成本控制
1、正式发售前，应组织销售、设计、工程和预算人员拟订详细的《销售承诺事项清单》，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核;对学校、交通、水塔等配套，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。《销售承诺事项清单》及有关成本测算，须报各开发单位总经理办公会审查通过。
2、销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算并报各开发单位总经理办公会批准后方可实施。
3、应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿;在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏;应减少现房积压时间，减少利息费用等成本。
4、各开发企业应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则，正确处理与合作伙伴的关系。